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快速反应 目的: 即时记录质量失效 外部的 / 内部的 定义应遵守的流程 定义展现重要信息的方法,通过目视化的管理手段,一眼就能看到问题的状态。 通过系统性的方法在反馈问题的过程中贯彻纪律。 范围: 装配区 制造区 发运 / 收料区 其它辅助职能 问题解决的基本原则 抛开先入为主的想法。 避免对没有数据支持的问题做出反应。 将问题分解。 现场察看发生的异常和其发生点(Point of Cause)。 适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。 标准是什么?与应该发生的情况相比,实际究竟发生了什么? 建立原因/结果间的关系。 不停地问“为什么?”直到你解决了其根本原因可以预防问题的再次发生时。 定义: 一个结构化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期望之间的差距,并预防根本原因再次发生的过程 问题描述 描述发生的问题 5 why 问 题 解 决 工 具 Why 为什么机器停止工作了? 机器的一个保险丝烧了。 Why 为什么保险丝烧了? 电路过载。 Why 为什么电路过载? 轴承损坏并抱死。 Why 为什么轴承损坏? 轴承的润滑油不足。 Why 为什么轴承润滑油不足? 机器的机油泵没有提供足够的机油。 Why 为什么油泵不能提供足够的机油? 油泵进口被金属屑堵住。 Why 为什么油泵进口被金属屑堵住? 油泵进口没有过滤器。 Why 为什么油泵的进口没有过滤器? 油泵的设计没有过滤器。 跟踪和检查 没有问题解决意味着没有改进。 鼓励发现和解决问题。 提供必需的培训和资源。 要有耐心。 培养问题解决能手。 经理应当提出问题,胜于回答问题。 基于客观事实而不是主观意见来作出决定,实事求是。 通过团队合作来解决问题 不合格品控制目录 2.0) 导言;目的;范围;职责 2.1) 益处 2.2) 不合格品识别 2.3) 隔离 2.4) 遏制 2.4.1 - 遏制工作表 2.4.2 - 沟通– 质量报警, 内部/外部 2.5) 处理 2.5.1 - 返修/返工 2.5.2 - 重新导入生产线 2.5.3 - 报废 2.6 ) 总结;必须 不合格品控制 目的: 确保不符合规范要求的产品: 防止误用 被遏制和/或隔离 处于监控 确保不合格品流出时恰当的沟通 采用目视化(如红、黄、绿指示灯)建立一个一致的标签识别流程。 范围: 产品材料或零部件 工程样件 原型样件 未完工的过程半成品 其他非计划发运给客户的产品 必须 使用遏制工作表并包含如下功能: 提供系统化方法用以遏制所有可疑品 确定不合格品潜在数量和相关区域 使可疑品潜在的数量和实际数量一致 描述出缺陷状况和需要满足的标准 遏制工作表同样可以用于: 描述分选方法(例如,目视,检具,边界样品) 说明分选出的好、坏件识别方法 追踪并记录遏制结果 如果可能有不合格品流出到客户端,启动客户通知程序。 一个组织的遏制流程必须包含用于沟通问题的质量报警提示系统。质量报警必须: 张贴并与相关方迅速沟通: 内部相关部门,操作者 分供方或销售代理商 客户 用于内或外部问题 质量组织负责发布,张贴和解除质量报警。 注意:质量报警只有在纠正行动得到确认才可以解除,如果需要,作业指导书也必须完成更新。 断点 仅在下列完成之后才确定断点: 理解缺陷 内、外部所有可疑品得到遏制 建立了识别和分选缺陷的方法直至改善后的过程产品出来 100%检验以确保无缺陷/确认后的库存品发运至客户 牢记: 混淆断点将导致一个严重的客户不满意。 供应商必须有一个程序来确保报废: 跟踪并防止再次流入生产线; 持续改善、减少报废 7种浪费 工作现场管理和可视化管理-5S 目的: 确认真实的浪费所在 开发和确认消除浪费的的程序 开发5S实施程序 在现场实施5S 监控和统计消除浪费 范围: 组装区域 加工,制造区域 发货/收料区域 其它作业区域 其它支持部门区域 第 一 印 象 第 一 印 象 车 间 入 口 第 一 印 象 车 间 通 道 4.4 标准作业 组 织 的 关 注 点 手写的和电子版的标准化操作指导书 标 准 操 作 指 导 书(SOS) 定 义 操 作 要 素 操 作 要 素 建立工作要素的关键 须考虑以下因素: 实际的安装位置 产品的分组 完成该要素需要的时间 行走不属于要素范畴,通常不包含在工作要素表中. 任何工作的第一个要素可以是“阅读材料清单并拿取零件” 不要想当然的完全使用用于工程开发的 操作要素分组,使用基本的常识来将工作分解为日常的工作 节拍时间 Takt Time 实际节拍时间(ATT) 要素时间 周期时间 标准化操作的相关符号 在布局图的相应位置标记相应符号 安全 如作业要素表所示符号 质量检查 100% 检具检查/测试 标准的在制品库存(单个料箱能存放的最小数量 ) 关键工序(操作) 强制的作业顺序 作业流程 工 作 要 素 表 定 义: 是一种使用方便的文件,提供针对某个特定作业要素的细节信息以保证可成功的执行此要素. 目 的: 为新员工培训提供详细的信息. 在工程师和操作工之间建立知识和信息的沟通桥梁 提供作业要素的变更记录. 为审核,问题解决,持续改进重新平衡操作和文件的转化提供了基础 列出主要步骤 – 做什么 工作要素(工作要素表)中的一个主要步骤是要素成功完成所必需的一个动作. 关 键 点 – 如 何 做 1. 安全关键点 可能会导致人员受伤的操作要点 2. 操作完成关键点 决定操作是否成功完成的操作要点 3. 操作技巧关键点 使操作更简单容易的要点 4. 质量关键点 描述操作中质量要求的要点 为 什 么 这 么 做? 目的: 对 GM 供应商生产厂所使用的、用于评价零件及产品是否符合规范的量检具及其它测量设备,建立一套通用的定义、设定校准和监控的管理系统的最低要求及指导方针。 范围: 适用于用于评价零件及产品规范符合性的所有设备 标准化的操作员培训 目录 目的: 确保所有的培训师都经过了培训,并使用相同的培训方法去培训别人。 确保所有的操作员,包括临时的和后备的,都能安全地按照标准作业进行操作,以满足质量和生产的要求。 确保所有的工作都安排了合适的人员,并识别了是否需要另外的培训和跟踪,以降低不良品流到后工序的风险。 范围: 制造环节 装配区 发运/收货 其它支持职能 标准化的操作员培训 操作员培训的4步法是什么? 第一步 准备 第二步 示范操作 第三步 试操作 第四步 跟踪 好 的 培 训 准 备 选择需要培训的操作 回顾相关的工艺文件 标准化操作指导书(SOS) 工作要素表 (JES) 实施工作岗位审核/工作场所准备 准备工作指导表格 准备员工技能柔性表 通知小组成员 第一步:准备 使受训员工放松 询问受训员工对该工作的了解状况 回顾安全文件和相关信息 说明培训的工作--描述/解释(使用标准化操作指导书) 回顾操作岗位的文件 使受训员工对培训的岗位产生兴趣 第二步:示范操作 第三步:试操作 受训员工进行实际操作 选择第一组工作要素(根据工作能力) 受训员工进行操作,同时培训师朗读主要动作分解 让受训员工在操作的同时,解释每个要素以及要素的主要步骤 再次让受训员工进行操作,同时解释主要步骤和关键点 再次让受训员工操作,同时解释主要步骤,关键点以及原因 扩展到更多的工作要素以及做更多重复操作,使受训员工能理解和正确操作 让受训员工不断的操作,直到确认他/她已完全掌握 第四步:跟踪 验证受训员工的工作能力 (在节拍时间TT内符合质量标准) 让受训员工展示对以下方面的理解和能力: 安全要求 标准化操作 质量要求 培训师完成质量检验 如适用,每个工作最少完成15件 让受训员工独立进行操作 告诉受训员工向谁寻求帮助 (例如主管,问题解决者,过程控制经理,质量代表或专员等) 制定检查频次 鼓励员工提问 如果需要,提供任何附加的培训 图例说明 过程分层审核目录 过程分层审核 目的: 确保始终严格遵守和执行标准。 提高制造质量,并通过领导层和操作工之间言传身教的互动来加强彼此间的相互理解认知。 范围: 装配区域 制造工位 发运 / 收料区 所有操作 其他辅助职能 工位问题举例: 确保操作工遵守安全规定和佩戴个人防护装置。 确保操作工使用正确的工具、量检具和材料。 确保操作工理解和遵守标准化操作和质量标准。 确保Andon按灯系统正常工作。 确保执行工作现场管理和可视化管理标准(例如根据工厂的现场管理标准和可视化管理规定)。 确保符合物料管理的要求 –如FIFO先进先出/最低-最高库存 质量关注点举例: 特定生产线或工厂区域 针对客户关注而采取纠正措施的特定项目 (比如,防错验证, 用于标准化作业的夹具) 确保防错装置功能正常,高风险项目/工序的关键因素都已受控,以防止问题再次发生。 确保必要的质检和/或文件记录已完成。 生产系统问题举例: 是否完成安全训导和巡视 是否符合过程控制计划 是否符合工厂布局标准 是否正确使用Andon“按灯”系统 是否有效的解决问题和实施对策 是否有效使用分层审核进行控制和跟踪 是否完成了所适用的特殊工序的审核 (比如, CQI - 9, 11, 12) 审核结果要记录在分层审核检查表中。 所有项目都列在单页的过程分层审核检查表中,用于在生产现场手工填写。表格的背面记录不符合项目的注释。 根据高风险项目建立审核表的问题。 过程分层审核检查表应当包含两类普遍问题(工位问题和生产系统问题)和一类特定问题(质量关注点),以针对特定的生产线或工厂区域。 工位问题和质量关注点问题必须由所有审核员完成,生产系统问题仅由生产线主管完成。 不同的工艺区域应编制不同的分层审核检查表。 10.0 – 供应链管理 供 应 链 管 理目录 供应链管理 目的 : 提供了一个管理供应链中各级分供方的标准流程. 确保供应链中各级分供方都有一个系统和流程进行评估、选择、沟通期望和要求、评测业绩和开发其下级供应商 范围 : 适用于一个供应商的整个供应链,包括其各级分供方,从原材料供应商,外协方,到其零部件采购方。 这些系统和程序应与 GM 管理其供应商的系统和程序相类似,包括: 供应商评价: 潜在 的新供应商 制造质量系统 以最佳实践为目标的评价和持续改善 变更管理流程 内部过程或产品变更 分供方的过程或产品变更 模具转移或者分供方变更及相应的备库策略 先期质量体系 GM和1级供应商产品批准流程 TS 要求的供应商相关绩效 变 更 管 理目录 目的: 有一个系统来管理工厂中所有的过程变更。 计划的变更 紧急的变更 在标准化沟通下,建立一个都能接受的试运行流程,完成变更就绪评审和变更后产品质量评审。 为临时替代生产流程定义最低要求。 执行一个受控的备库流程。 范围: 可能影响到最终产品的变更。 客户已经批准的机器生产设备和生产系统。 工厂中的手工和自动化岗位。 通过整个文件控制而受控的流程。

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