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tpm的ppt

  • 素材大小:7.45 MB
  • 素材授权:免费下载
  • 更新时间:2017-10-09
  • 素材类别:公司管理PPT
  • 素材格式:.ppt
  • 关键提要:tpm
  • 素材版本:PowerPoint2003及以上版本(.ppt)
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这是tpm的ppt,主要介绍了为什么要实施TPM,认识TPM,TPM的起源及演进发展,TPM精髓,TPM活动内容,TPM活动效果,TPM和其他管理活动的区别,如何推进TPM等内容,欢迎点击下载。

PPT预览

tpm的ppt

PPT内容


第一讲:TPM活动的发展和TPM管理体系
一、为什么要实施TPM                   二、认识 TPM
三、TPM的起源及演进发展           四、TPM精髓
五、TPM活动内容                           六、TPM活动效果
七、TPM和其他管理活动的区别     
八、如何推进TPM
效率化的个别改善活动
TPM在设备维护体制中的定位
TPM是有利可图的管理模式
八、TPM的推进
八、TPM的开展过程
第二讲:零故障与设备效率改善
3、故障原因分析
1)故障原因的结构:故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。
2)故障原因的渐变过程:故障是一个从量变到质变的过程,发展过程如下:
设备的劣化 设备原有功能的降低及丧失, 以及设备的技术、经济性能的降低, 都称为设备的劣化。
任何设备都会发生劣化, 无论在设计上、制造上及操作使用上, 要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的, 但通过对设备进行科学管理和精心维护, 可以延缓劣化速度, 延长设备使用寿命。
因此, 点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势, 以便及时采取对策, 防止劣化发展成为故障, 避免过剩维修。
在生产过程中, 机器设备的磨损和劣化是不可避免的, 随着时间的推移, 磨损和劣化不断加剧。在允许值范围内的磨损和劣化, 不会影响机器设备的正常运转。但在超过极限值时就会出现故障, 影响生产的正常进行。所以, 设备修理后零部件的更换必须在劣化极限值附近进行。
为此需要了解设备的劣化规律, 掌握其何时达到极限值, 这就是劣化倾向管理的意义所在。
1.  具备基本条件:清扫、加油、紧固等
  *清扫本身也是检查
2.  严守使用条件
  *如电压、转速、安装条件及温度 等都是根据机器特点来决定的
3.  使设备恢复正常
  *隐患劣化明显化,使之恢复正常
4.  改进设计上的缺点
5.  提高技能
OEE(Overall Equipment Effectiveness)
       OEE代表和设备理想状态(OEE = 100 % )相比,现时设备的运行状态。下列图表显示如何确定OEE。
时间开动率:反映 设备的时间利用情况,度量了设备的故障、调整等项停机损失;
性能开动率:反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失;
合格品率:反映了设备的有效工作情况,度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失;
为了提高设备综合效率 TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”
故障损耗*
  功能停止型、功能下降型
准备调整损耗
刀具调换损耗
加速损耗
检查停机损耗
速度损耗(速度下降损耗)
废品、修整损耗
3. 空转和瞬间停机的损失
   由于小问题引起的短暂中断。其原因有:
零件卡在滑道里
清除碎屑
感应器不工作
软件程序出错
第一种、检查表(Check list)
    第二种、因果图(鱼刺图)
    第三种、 PM分析法
    第四种、 排列图(柏拉图)
    第五种、现场5WHY分析法
记录用点检表
第三种:PM分析法
     PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法,是日本所开发出来的方法。
    所谓PM,是指下面几个英文单词第一个字母。
    P指的是:Phenomena或Phenomenon(现象)及Physical(物理的)。
    M指的是:Mechanism(机理)及其关联的Man(人)、      Machine(设备)、Material(材料)。
 
第一步:明确故障现象
第二步:对故障现象的物理分析、原理分析 
第三步:故障现象成立的条件
第四步:对故障原因进行多角度探讨
第五步:确定主要原因
第六步:提出改进方案
进一步,我们还可以利用PM分析,向更深层搜寻,找出影响OEE的深层次原因,例:如果时间开动率不高(用方框框出部分),意味着可能的因素是设备故障。工模具更换或调整停机时间过长,经检验发现是故障停机时间过长。再向下分析,发现既不是轴承,又不是推进器的原因,而是密封泄漏。为什么会发生密封泄漏呢?检查结果发现是旋流器损坏影响所致。
 
【定义】
         自主保全就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善,
     从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。
    作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫,就可以事先防止故障,而且在接触设备的过程中可以感知其异常,也可以事先防止其故障的发生。
         编制自主管理体系至少要3年,长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动,所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。
自主保全
自主保全
5、自主维护的三大法宝
1、将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务,把“自主保养”确定为公司的管理方针;
2、定期组织举办“自主保养”的成果交流会;
3、定期举办自主维修工作研讨会,建立持续改善的机制。
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和
感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动
生产率的一种管理方式。
目视管理是能看得见的管理,能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常,并迅速地作出判断和决策。
通过运用较为醒目的颜色线条对不同的区域进行间隔,提示相关人员在不同工作区域的权限和职责。
就是在书写板上直接把需要通告的事项文字说明
自主保全
设备管理
1、弄清楚设备管理的意义、目的、范围
2、MTTR与MTBF计算
4、设备维修的类型及策略的选择
①设备的基层管理人员;
②设备技术状态诊断员;
③设备检修质量监督员;
④设备维修费用控制员。
4、设备点检制的“八定”
5、设备点检制的六大要求
1、定点记录:逐点记录积累、摸索经验
2、定标处理:按照标准检查、达不到的点做出标记、加强维护;
3、定期分析:每个月将点检记录分析一次,以调整定检内容;
4、定项设计:查出问题,定项定人负责改进;
5、定人改进:定人改进就是设计,改进由专人负责到底。
6、系统总结:半年小结一次,一年全面总结一次
6、点检员的日常运作
   视频《点检员的一日工作》
给油脂标准中规定了润滑作业的基本事项,
包括了“润滑五定”
     (定点、定质、定量、定时、定人)的全部内容。
给油脂标准是设备润滑工作的依据
1、全员参与改善提案活动
团队建设 / 员工参与
3、 提案改善活动的组织和制度
 
提案改善委员会
提案改善的实施和监督,需要一个活动组织进行保障和维护,这个活动组织被称为提案改善委员会。提案改善委员会属于特别机能组织,委员会的组织关系。委员会一般包括召集人一人(召集人一般是企业或部门的最高主管),委员若干人,干事一人。
其中,召集人一般负责进行战略性的部署,了解现阶段提案改善的实施情况,布置下一阶段的任务;干事负责协助召集人联络各个委员,沟通信息,从事一些实质性的工作;委员一般分管各个部门,或者分管不同的任务。
4、提案改善的流程体系
首先由提案者提出提案---提案部门的主管就该提案进行初审-----初审后交与事务局进行登记编号-------审查委员会进行复审;
    复审时如果确定该提案有一定价值,就可以对提案者进行一定的奖励;
   论此提案能否实施,如果可以,则交给被提案部门去实施,实施后再由事务局整理成果,然后交审查委员会审查。
5、提案改善之范围
经营管理制度之改善
操作、检测或其它一切作业程序或动作程序之改善
工厂布置之改善
治具、模具、工具等之改善
设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善
产品品质、服务品质或设计之改善
物料、零件、产品等搬运方法之改善
原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改 善。 工作环境之改善
安全卫生之改善
其它有利于公司经营等事项
管理中的问题点
    F购买及使用方面
管理中的问题点
    F物流及搬运方面
管理中的问题点
    F作业动作方面
管理中的问题点
    F作业过程方面
管理中的问题点
    F管理业务方面
管理中的问题点
    F事务管理方面
管理中的问题点
    F安全及5S方面
1)、提案改善的审查要点
审查提案时,要根据实际情况给予不同的奖励措施,要做到公平、公开和公正。一般评审参考的因素有以下几个方面:
提案人、创意性、具体性、可行性、范围、效益。
 
2)、提案改善的要点
◆实施提案改善的主管应具备的条件
◆事务局(干事)的主要工作
◆提案改善的主要指标
◆提案改善陷入低潮的原因
◆使提案改善活泼化
7、营造持续变革的氛围 一)容忍犯错,拒绝不变革
注意事项
1)、忌用过分细致的考核
将生产过程中的问题作为改善目标分解到车间主任和主管级别,而不是细分到普通员工身上;
         对员工的考核过分细致,员工由于担心受到惩罚,
    必然会故意掩盖问题或者推卸责任等。
创新是持续改善的原动力,
创新是在第一线进行的
投资的重点必须从机器设备转向人
仅仅依靠董事长和总经理的创新
能力是远远不够的,
员工的创新能力才是企业发展最大
的动力。
营造持续变革的氛围
 3)、大胆暴露问题
发现的问题越多,意味着企业获得的改善就越多
宣扬“发现问题有功”这种理念   
        红牌作战
        定点摄影
        问题票活动
        寻宝活动
定点摄影示例
营造持续变革的氛围
 “三现主义”    问题都是出在生产过程中,
指望在办公室中遥控生产
现场是不切实际的。“三现主义”
是管理的基本原则,即:
    现场、现物和现实。
营造持续变革的氛围
  激励强于罚款
     营造持续改善的氛围,
    也就是营造激励强于
     罚款的创新氛围,
     每一个工序每月都有创新
     展示对不断涌现的改善事
      例进行适当的奖励, 
营造持续变革的氛围
    三)、改善活动评价与展示
1)、改善活动评价
     改善参与率和人均改善件数 ※TPM重在营造持续改善的氛围,倡导全员的参与,
 ※ 改善参与率和人均改善件数则是评价改善推行程度的明确指标
      ※ 每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星”
没有比较就永远不会有进步,在持续改善的氛围下,企业建立改善活动的评价标准,每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星” 
营造持续变革的氛围
2).改善活动展示
※改善事例,应该在公开的场合大力展示
※召开改善事例交流发表会、
※独立展示优秀改善事例(设立景点)、
※制作改善宣传专栏等,
※组织参观优秀的改善景点。
 

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