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qc活动ppt模板

  • 素材大小:1.8 MB
  • 素材授权:免费下载
  • 更新时间:2017-05-03
  • 素材类别:课件PPT
  • 素材上传:chenruini
  • 素材格式:.ppt
  • 关键提要:qc活动
  • 素材版本:PowerPoint2003及以上版本(.ppt)
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这是qc活动ppt模板,包括了QC小组活动的基本概念,QC小组活动的管理,QC小组活动的管理技术,QC小组活动的程序,创新型课题活动程序,QC小组活动成果报告等内容。

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qc活动ppt模板 qc活动ppt模板

PPT内容

QC活动基础知识培训
目    录
QC小组活动的基本概念
QC小组活动的管理
QC小组活动的管理技术
QC小组活动的程序
创新型课题活动程序
QC小组活动成果报告
1.QC小组的活动的概念
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的而组织起来,并运用质量管理的理论和方法开展活动的组织。
2.QC小组的性质
1.QC小组是企业群众性的质量管理活动的一种有效的组织形式。
2.与行政班组的主要不同点在于:
(1)组织的原则不同:自下而上,上下结合
(2)活动的目的不同:QC目的
  (提高职工的素质,激发职工的积极性和创造性,从而实现改进质量、降低消耗、提高经济效益)
(3)活动的方式不同:跨班组、部门等
3.QC活动强调运用全面质量管理的理论和方法,强调活动程序的科学化、方法的多样化、事实的数据化。
3、 QC小组的特点
从QC小组活动的实践来看,主要有以下特点:
(1)明显的自主性。自愿参加、自主管理、自我教育,相互启发,共同提高;
(2)广泛的群众性:参加人员
(3)高度的民主性:
     讨论问题各抒己见,互相启发,集思广益.
(4)严密的科学性:
     程序、方法、科学,不能想当然或凭经验
4.QC小组活动的作用
1.有利于开发智力资源,发掘人的潜能,提高人的素质;
2.有利于预防质量问题和改进质量;
3.有利于实现全员参与管理;
4.有利于改善人与人之间的关系,增强团结协作精神;(头脑风暴法)
5.有利于改善和加强管理工作,提高管理水平;(QC活动纳入质量管理体系8.5.1;8.4)
6.有利于提高顾客满意程度.
5.中国QC小组的发展:
1、1978年—1979年试点阶段;
2、1980年—1985年推广阶段;
3、1986年—1997年发展阶段;
4、1998年至今深化阶段;
(1)政府各部门联合发文,共同关注推进;
(2)持续开展教育培训,建立诊断师队伍;
(3)开辟“创新型”课题的活动新领域;
(4)加强国际交流与国际接轨;
(5)完善QC小组理论,限制多元化的管理,减少商业化行为,逐渐把QC小组活动变成公益性活动。
1.QC小组的组建
一、组建原则:
●自愿参加,上下结合;
自下而上:通常为自选课题
自上而下:指导选定和组长(通常为指令性课题)
上下结合:上级推荐,下级认可,共同协商组建.均应填写《注册登记表》,提交主管部门。
●实事求是,灵活多样;
2.QC小组的组建和注册
三、小组人数:3~10人为宜,根据课题的范围、难度等,本着便于开展活动的原则。
注意:人员变化,可以及时调整.
四、注册登记:
QC小组课题的注册登记,应是每选定一个课题在活动前注册登记。
QC登记注册
        QC小组登记表                         QC课题登记表
三级企业QC日常检查台账
二级公司检查表
3.QC小组的组长
1.  组长职责:
(1)抓好质量教育,提高质量意识;问题意识;改进意识;参与意识。
(2)制定活动计划,按PDCA程序组织小组活动
(3)做好小组的日常各工作。
    2.  对组长的要求:
       是推行活动的热心人;业务知识较丰富;有一定的组织能力。
4.QC小组的成员
QC小组的成员不受职务的限制,愿意参加活动的人员,只要小组接受均可参加。小组成员应:
1   积极参加活动,充分发挥自己的聪明、才智。
2  按时完成小组分配的工作。
3  较强的改进意识,对新生事物感兴趣,提出合理化建议。
5.QC小组活动课题类型
按照QC小组活动课题的特点,活动内容把QC小组分成以下几种类型:
现场型:以现场改进工序质量、降低消耗为主
服务型:以服务工作内容为主;
攻关型:以解决技术关键问题为主;
管理型:以解决管理问题为主;
创新型:运用新的思维方式、创新的方法,开展新产品、新方法.
QC小组活动的管理技术
QC小组要解决企业/岗位所存在的问题,不断的进行质量改进就需要技术,一个是专业技术,另一个就是管理技术(即程序、证据、方法、技巧)。只有管理技术和专业技术并用才能有效解决问题.课题不同可能涉及的专业技术不同,但管理技术是共性的。
QC小组活动的管理技术
管理技术主要有三个方面:
1、遵循PDCA循环原则;
2、以事实为依据,用数据说话;
3、应用统计技术。
1. 1 PDCA循环
做事都应遵循科学的工作方法——PDCA循环,即策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处置(Action)四个阶段,这四个阶段不断循环下去,保持持续改进,故称之为PDCA循环。
P           D
A            C
1.2  PDCA循环的特点
1.3 PDCA循环程序
遵循PDCA循环这一科学程序,就是活动按程序一个步骤一个步骤的进行,且具有严密的逻辑性 。
我们做一件事情,或解决一个问题,搞一项活动,首先得有一个思路,就是先想想如何去做?然后再去做,做完了要检查,看看是否达到目标? 再采取一定措施把好的做好巩固下去,再总结还有哪些遗留问题。
1.4 QC小组活动程序
国内外质量管理专家对QC小组活动经验进行了总结,形成了QC小组活动程序,并不断的改进完善.
按此程序进行活动和总结,就能一步一个脚印、一环扣一环地进行下去,从而少走弯路。熟练程序和方法的应用,并重视用数据说明事实,就能提高解决问题的能力.
2.2以客观事实为依据,用数据说话
QC小组活动从选题到效果检查,每一个步骤都要以事实为依据用证据来说明。
这些证据是客观存在的而不是主观的。
为什么选这个课题
问题的症结在哪儿
为什么制定这个目标
究竟是什么原因造成的
为什么确定这几条主要原因
选用什么样的对策
如何实施,对策是否完成
是否达到目标和效果
采取哪些措施,把效果维持下去
还要解决哪些问题
3.1应用统计方法
3.2 应用统计方法
首先要选择合适的统计工具,统计方法应用必须正确、恰当。所谓正确,就是方法不能用错。所谓恰当,就是要恰如其分,不要盲目追求新的方法和复杂的方法,只要能解决问题就行。衡量一个成果水平的高低,并不是看统计方法用的是否新颖,而是看是否有效的解决问题 。
有些小组对统计方法不理解,用后不但起不到应有的作用,反而起到画蛇添足,甚至导致结果错误。
为什么要按程序活动
QC小组活动的程序就是解决课题的科学途径。目前的活动程序不是哪一个人随意编造出来的,而是专家们通实践活动概括的出来的科学的思维和行为模式,这些程序之间每一个步骤之间都存在着内在的逻辑关系。
一、选择课题
选择课题:也就是我们小组要改善什么。
通过各级领导和主管部门的宣传、教育培训,包括今天的培训学习,所有职工首先要树立质量意识、问题意识、改进意识、参与意识.
(1)课题的来源:指令性课题 、指导性课题、自选课题
一般从上级要求、现存问题、顾客意见和期望方面来考虑
(2) 课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题”。简洁、明了、针对性强
QC小组题目的正确表达
XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX
如何对待           对象        具体问题
1、提高      产品                       检验一次性等品率
2、降低      门店退货               人为损坏率    
3、降低      纺粘胶清花工序     用电量        
QC小组题目的不正确表达
1.改进工艺 ,降低× × ×不合格品
2采用微机控制降低井下信息发送差错率
3.缩短施工周期,降低施工成本
4、开发非州市场,提高原油销售率
5、争创第六采油厂现场文明管理奖
6、加强质量管理,让顾客持续满意
选择课题
(3)选题宜小不宜大。如:提高安全可靠性
(4)选题要有依据:即:选题理由:应直接写出选此课题的目的和必要性,简洁、明了、充分,不要长篇大论地陈述背景。
常用的方法有:调查表、简易图表、排列图、头脑风暴法、亲和图、水平对比、流程图等。
一、选择课题常用的
1.调查表
调查表:又叫检查表、统计分析表。
作用:用来系统地收集和积累数据,确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。
2.排列图
排列图(又称帕累托图)
    将质量改进项目从最重要到次要顺序排列 。
帕累托的原理:关键的少数和次要的多数。
排列图的用途:
按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响;
识别质量改进的机会。
排列图
常和调查表 一起用.
排列图分析的注意事项:
数据太少N﹤50不能用排列图
 能确定关键的少数项目,否则就失去了找主要矛盾的意义;
排列图基于帕累托原理,不一定非要求80/20,只要遵循“关键的少数”原则就行;
排列图
制作排列图注意要点
把握问题的实质,以确定“关键的少数”。
通常将因素按累计比率分为三类:
      A类因素:
  累计比率在0~80%之间;
      B类因素:
  累计比率在80~90%之间;
      C类因素:
  累计比率在90~100%之间。
“其它”项不能过大,否则分类不够理想。
3.饼分图
饼分图
饼图的作用:主要是直观地表示数据的构成。
类似作用的图形还有:柱形图。
4.折线图
运行图(又称图、趋势图)
    主要作用:
监视过程的水平和随时间的波动
发现过程变化的趋势、周期和形式
比较过程前后业绩水平
5、矩阵图
原理:以矩阵的形式分析因素组之
           间对应关系的图形。
         (因素组与主题是系统关系)
    “L”组:L1、L2、L3   ------LN
    “R”组:R1、R2、R3、----RN
我们把“L”、”R”两个因素组,呈一个对应关系,用横行和纵列在直角坐标上表示的矩阵图叫“L型矩阵图”。
“L”形矩阵图是基本形矩阵图。
头脑风暴法
头脑风暴法也称集思广益法、曾译为脑力激荡法。它是采用会议的方式,引导参加会议的每个人围绕着某一个议题广开言路、激发灵感,畅所欲言、毫无顾忌地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。
头脑风暴法应用步骤可分为两个阶段:
一、引发和产生创造思维的阶段:并把所有人的观点好不遗漏记录下来;
头脑风暴法
二、整理阶段:去掉重复的、无关的,对各种见解进行评价、论证。最后集思广益,按问题进行归纳。常用亲和图,又叫A型图解。
亲和图:把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题,按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。
亲和图往往在头脑风暴后应用,把头脑风暴中产生的各种意见、观点和想法归纳、整理。
二.现状调查
课题确定后,就要掌握问题严重到什么程度,这就要对现状进行调查。通过对调查收集到的数据进行整理、分析,把症结找出来。然后就可以设定目标、再分析原因等,一步一步进行下去。在整个QC活动中起到承上启下的作用。
目的:为目标值的确定提供充分依据。
二、现状调查
(1)用数据说话。注意收集数据的客观性、可比性、约束性;(如:设备的故障率)
(2)对取得的数据要整理、分类;
(3)要掌握第一手资料,并掌握问题的的实质;
(4)有两中情况可不做现状调查:
一是指令性性目标;二是创新型课题。
常用的统计方法有:调查表、分层法、简易图表、排列图、饼图、直方图、控制图、散布图
二、现状调查常用的统计方法
1、调查表
数据记录表
图示记录表
各种证实性的记录表格
2、统计方法
按问题分组的分层排列图
表示质量分布的直方图
过程质量确认的过程能力指数调查表
存在的问题
三、设定目标
目的:确定小组活动要把问题解决到什么程度,也是为检查活动的效果提供依据。
⑴ 目标必须要与课题相对应;
⑵目标要量化,并目标值不宜多,通常是1个;
⑶ 目标值要有依据:即具有挑战性,又经过努力可以实现。活动目标一般有“自选目标”和“指令性目标”
常用的统计方法有:柱状图等简易图表
----自选目标
小组经过现状调查,掌握问题的关键点,在现状调查中陈述清楚制定所选目标的水平和理由,然后设定目标。
如:国内同行业达到什么程度?我们的人、机、料、法方面与其一致,所以我们要达到这个水平
过去历史上曾经达到这个水平。
或通过现状调查,找到关键点,预计问题的解决程度,测算出能达到的水平。
注意:不需要进行“目标可行性分析”。
 ----指令性目标
一般分两种情况:
一是上级以指令性形式下达给小组的活动目标;
二是小组直接选定的上级考核指标。
             (如:能耗指标、制度、标准、规范)
因为指令性目标的QC小组直接按照上级指令要求设定目标,活动目标明确,因此不需要进行现状调查,而是需要进行“目标可行性分析”.分析是要说明现状情况与指令性目标之间的差距如何,差距的症结所在,以便针对它进一步分析原因。分析方法类似于现状调查。
存在的问题
但成果报告普遍存在 “自选目标”和“指令性目标” 界定不清、活动步骤或内容颠倒等问题。
首先,要搞清楚概念:自选目标是小组自己选的。小组应在现状调查中陈述清楚制定这个目标的水平和理由。即:自选目标的依据应在现状调查中体现。
三、设定目标经常使用的统计方法
柱型图
现状           目标
四、分析原因
针对问题(现状调查所确定的)进行分析了,究竟是什么原因造成这个问题。在分析原因时,应让QC小组成员充分开阔思路, 1)用头脑风暴法产生观点,把造成问题的潜在原因都想到。(小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来)
2)分析原因时小组成员互相启发,使用的思维方式是:
           联想性思维
           系统性思维
(如同医生看病)
四.分析原因
(1)要针对所存在的问题进行分析。
(2)分析原因要展示全貌,找出可能存在的全部原因。为此,可以从“5M1E”是几个角度展开分析。如果分析的是管理系问题,则从影响它的各管理系统展开分析。
——人(Man)
——设备(Machine)
——材料(Material)
——方法(Method)
——测量(Measure)
——环境(Enviroment)
四.分析原因
⑶分析原因要彻底。原因展开要充分,要多问几个为什么?从原因的类别展开到第一层原因,在展开到第二层,再到第三层,一直分析到能直接采取对策的具体因素为止。( 4.28火车相撞)但部分成果原因只分析到第一层或第二层;有的把中间原因作为末端原因,在制定对策时没法直接采取措施,只好再分析产生的原因;有些成果没有中间原因,直接是末端原因,使人一头雾水;
四.分析原因
⑷ 要正确、恰当地应用统计方法。常用的工具有:因果图、系统图、关联图。
选择原则是只要正确的表达清楚,能用简单的方法不用复杂的方法,能用大家熟悉的,就不用大家不熟悉的,更不要盲目追求方法应用的高、深、新、提倡简单化。如果盲目追求应用新的方法,有对新的方法有没有准确掌握,反而会造成应用上的错误,甚至形成错误的结论。
分析原因时应注意的问题:
1、分析原因一定不要脱离问题的现场;
2、原因分析不是分析的越细越好,只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。
3、不要进行“轮回”分析。
如:设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力
材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力
四、原因分析经常使用的统计方法
1、因果图
因果图又叫石川图、特性要因图、鱼刺图,它是表达和分析质量问题和原因之间因果关系的一种图表
用头脑风暴法,针对发生问题的现场,首先考虑“人、机、料、法、环”的过程要素,进行展开思维,把有可能产生问题的潜在原因都考虑到,按照因果的逻辑关系整理出来的统计图形。
因果图示例(二)
2.系统图
系统图又称树图。是一种表示某个质量问题与其组成要素之间的关系,从而明确问题的重点,寻求达到目的所采取适当的手段和措施。
系统图可显示的问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系、顺序关系或因果关系。
注意的事项:
1.用于因果分析时一般是一个质量问题用一张树图
2.系统图中的主要类别一般可以不从5M1E出发,如:设备系统问题去从各结构出发。
宝塔型的树图图型
侧向型(单向展开型)树图
目的          手段1     手段2    手段3
   结果          原因1     原因2    原因3   
应用示例
某厂专业从事书籍装订布生产,布幅方向发生断裂的不合格品较多,造成最终产品报废。于是将“把因断裂造成的不良降低到最小”设定为目标,进行评价,并作成系统图。
3.关联图
关联图又称关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术。
注意事项:
1.确定要分析的“问题”, “问题”一般用方框圈起来;,一个方框只圈一个“问题”;
2.箭头表示原因与结果或目的与手段的关系;
3.原因要深入调查,直到找出末端原因;末端原因箭头只出不进。
关联图的概念图
关联图示例(饭店客源少)
常用三种方法比较
五. 确定主要原因
分析原因分析出有可能影响问题的原因有很多条,其中有的是真正的原因,有的则不是。这一步骤就是从诸多的因素中把确实影响问题的主要原因找出来,以便为制定对策提供依据。
(1)把所有末端因素收集起来,从中确定主要原因;
(2)把不可抗力的因素,剔除出去;如:供电局拉闸,原油油品性质影响能耗。
(3)对末端与原因逐条确认。找出真正影响问题的主要原因。
五. 确定主要原因
确认的方法有以下几种:
⑴现场验证:到现场通过试验,取得数据来证明。对方法类的因素比较有效。如:紧固零件
⑵现场测试、测量:到现场通过测试、测量取得数据,与“标准”比较,看是否符合要求。对机器、材料、环境类因素较有效。如:设备的精度、环境温度、材料的性能等。
⑶调查分析:对人的方面的有些因素,可以到现场进行调查、分析,取得数据。
五、确定主要原因时经常使用的统计工具
1)统计表
2)数据记录表
3)必要时,可使用散布图法,分析相关系数。
4)用方差分析的方法寻找对结果影响显著的成分。
六.制定对策
对策表是整个改进措施的计划,是下一步实施对策的依据,必须做到对策清楚、目标明确、责任落实,通常按以下步骤进行:
⑴针对每一条主要原因提出对策,要成员开动脑筋,尽可能做到不遗漏真正有效的对策。
⑵.研究、确定所采取的对策;要考虑:对策的有效性、对策的可实施性,避免临时性的应急对策,尽量依靠小组成员。
⑶.对策确定之后,按5W1H原则来制定对策表
    对策表的标准格式(5W1H)
六、制定对策时使用的统计工具
   问题解决型课题制定对策表案例
六.制定对策
上述对策表的排序前后是有逻辑关系的,前四项的位置是不能变的;
对策是相对宏观的,措施是具体的;
目标近可能量化;
六.制定对策
⑷在活动总结中(成果报告),如果对策表中的措施比较具体,实施过程可以简单说明,如果对策表中的措施简单,实施过程就应具体。
⑸常用的方法有:简易图表、矩阵图、PDPC法、失线图、正交试验等。
七、实施对策
⑴ 严格按照对策表中列出的改进措施逐条组织实施。
⑵ 如遇到困难无法进行下去,应及时讨论,可以修改对策;
⑶每项对策实施完毕,收集数据,与对策表中所确定的目标对照,以检查否达到要求;
⑷做好活动记录,包括对策的具体实施时间、活动地点、参加人员具体怎么去做,花了多少费用等等。
注意运用照相、摄像等现代化设备等。
七、实施对策
我们目前普遍的问题是不能够及时记录,特别是一些课题的主要工作是实施对策,因为无实施的记录,造成整理成果时,编、造,假、空,显得苍白无力。特别是发布时,用文字描述效果大大降低。
七、实施过程中常用的统计工具
 1、过程决策程序图
过程决策程序图也称谓“PDPC”法,它是使用预测科学和系统论对实现理想目的进行多方案设计,并在实施中根据动态结果果断调整方案的管理方法。
   在QC小组活动的对策实施阶段经常使用,尤其是对未知领域而活动结果为不确定、对策启动后不能重新开始的情况下、难度较大的对策必须进行“PDPC”设计。
2、 箭条图
对工程中必须的作业进行统筹安排,采用先行、后续、平行、交叉的作业方法安排作业的顺序,实现提高工作效率或工程进度的目的.
四种作业方式:
⑴先行作业---本作业未完成下个作业不能开始的作业
⑵后续作业---上个作业未完成本作业不能开使的作业
⑶平行作业---作业之间互不影响可同时进行的作业;
⑷交叉作业---前两个作业都完成后才能开始的作业;
3、 价值工程法
开展降低成本的质量管理活动,应从价值的概念入手。
功能(F)
     价值(V)= 
                          成本(C)
用树图的方法进行功能分析,做功能展开,确定可使用的代用材料,在确保功能的基础上降低成本,提高价值。
提高价值的途径
1)成本不变,功能提高;
2)功能不变,成本下降;
3)功能提高,成本下降;
4)功能大提高,成本略提高;
5)功能略下降,成本大下降;
4、流程图法
将过程用图的方法表示出来。
1)图形:
开始         接受文件          输入复印内份数             开始复印
是                          是
    重新开始          机器是否                  是否装订            装订文件
                                正常                                     
                                                                                          整理
                                      否                                   否
                 纠正错误                                              
                                                                                                        结束
5.正交试验设计法
也可简称为正交设计法。
是通过选用适宜的正交表来合理安排试验多种因素试验的一种统计技术。
应用正交表可以用最少的试验次数,找到各种因素的最佳条件,从而得到满意的结果。
正交表:是正交设计试验时需要用到、已经制作好的标准化表格。它是正交试验设计法的基本工具。
5.正交表的性质
1.均衡分散性:
每个纵列出现的实验水平次数一样;
2.整齐可比性:任意两列搭配的机会也是一样的;
即“任意两列不同位数的数字搭配恰好出各现一次”
这条性质正是效率高,效果好的主要原因。
通俗的说,每个因素的每个水平与另一个因素各水平各碰一次,这就是正交性 。
5.正交试验结果的分析
1.直接看,可靠又方便。
2.算一算,有效又简单。
3.综合评定:
4.趋势分析
5.跟踪试验
八、检查效果
全部对策实施完成后,在新的生产(或工作)条件下,收集数据,以检查所取得的效果。
(1 )把对策实施后与实施前的现状和确定的目标值进行比较;
(2)计算经济效益要实事求是,不可夸大、推算(一般计算时间不超过活动周期);
(3)同时关注社会效益,检查是否有其他方面的作用(安全、环保、管理、成本等)。
八、效果检查时经常使用的统计工具
1、柱型图;
2、与设定目标使用的统计工具相对应的对比图示;
3、用控制图进行成果巩固期的监视控制。
九.制定巩固
要把效果维持下去,并防止问题再发生,为此要制定巩固措施。
(1)把对策表中通过实施已证明了确实有效的措施纳入有关制度、标准、工艺规程等并不报主管部门审批;
(2)再到现场确认,是否按新的方法操作和执行;
(3)取得效果后的巩固期内要做好记录,进行统计,用数据说明成果的巩固状况。
九、巩固措施经常使用的统计工具
1、纳如企业管理标准
      技术标准;
      管理标准;
2、作业指导书的修订
3、体系图(树图、流程图)的建立或修订
十、总结和下一步打算
1、总结:
(1)解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。
(2)活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。
(3)总结无形成果(精神、意识、信心、知识、能力、团结)
2、下一步打算:
题目继续上台阶;选择新的课题;
统计方法
现在可供选用的统计方法比较多,
“老七种工具”分别是:排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法;
“新七种工具”:分别是:关联图、系统图、亲和图、PDPC法、矩阵图、失线图;
还有一些简易图表(包括:柱状图、饼分图、折线图、雷达图),价值工程、正交试验等等
下表列出QC活动程序中每一步骤常用的了一些统计方法。
图中●表示特别有效, ○表示有效
“创新型”课题活动程序
“创新型”课题是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务。“创新型”课题与以往“问题解决型”课题存在着本质上的不同。鼓励大家开展“创新型”课题活动,但不要误认为“创新型”课题是一种新的小组活动形式,因而“喜新厌旧”、“一窝风”地涌向“创新型”课题,两者的主要差异有以下四个方面:
“创新型”课题与“问题解决型”课题 主要差异
第一、立意不同
“创新型”立足于原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等;而“问题解决型”立是在原有基础上的改进或提高。
第二、过程不同
“创新型”课题由于没有发生过,没有历史数据参考,也就没有现状可查,而是研究创新的切入点;而“问题解决型”则必须对现状数据(信息)进行收集、调查并加以分析。
“创新型”课题与“问题解决型”课题 的主要差异
第三、结果不同
“创新型”课题QC小组是从无到有,即由活动前不存在的事件或产品,经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。
第四、方法方面
创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主,如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等;而“问题解决型”则是以数据分析工具为主,非数据分析工具为辅。
1.选 题
是原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等;选题在立意上应突破常规、追新求变;课题活动突破现有的产品、业务、方法等。
XXXXXX---XXXXX------ XXXXXX
     如何对待  创新对象   具体问题
1、设计   扇型冰柜  箱体发泡充填工艺
2、开发   民航电子客票  快速识别系统
研制   JYDZ-202型豆浆机  触摸控制系统
2.目标设定
目的:确定小组活动要通过研制“装置”达到到什么目的。也是为检查活动的效果提供依据。
(1)目标要目标要量化,并与课题一致;
(2)目标值不宜多,通常是1个;
(3) 要进行目标可行性分析。(原因?)
3.提出各种方案并确定最佳方案
针对要达到的预定目标,提出各种方案。这些方案应不拘泥于方案技术与能力的可行性,以及经济的合理性,只要能实现预定目标就都罗列出来。然后对方案逐个进行分析、论证、评价。结合课题实际:可从以下方面考虑:
技术可行性、
经济合理性、预期效果、
实施的难易程度、实现的概率、耗时多少
对其他环境的影响
4. 制定对策
对确定的最佳方案按分解步骤逐一制定对策、目标和措施
(下表与问题改进型的不同处)
5.对策实施
⑴ 严格按照对策表中列出的改进措施逐条组织实施。
⑵ 如遇到困难无法进行下去,应及时讨论,可以修改对策;
⑶每项对策实施完毕,收集数据,与对策表中所确定的目标对照,以检查否达到要求;
⑷做好活动记录,包括对策的具体实施时间、活动地点、参加人员具体怎么去做,花了多少费用等等。
6.确认效果
1.首先要到实际试运行,必要时请相关专家、技术人员、运行人员在现场参加试验,确认试验结果。
2.目标对比:
3.经济效益进行推算。
与问题改进型的不同处
7.标准化
创新性课题的巩固措施首先应将新研制的工具、工艺等整理、归档,以便以后维护、使用。
再验证。
部分成果未做此工作。
总结成果报告
QC小组成果报告是QC小组活动全过程的书面形式,是其活动的真实写照。是在小组活动的原始记录的基础上,经过小组成员共同讨论总结、整理出来的。
但我们许多小组往往由1人执笔编写总结.要注意由小组成员共同参与讨论、补充、修改、完善。(在原始活动记录的基础上),形成成果报告
总结成果报告注意的问题
1.严格按活动程序进行总结.要有较强的逻辑性,思路清晰,体现出一环扣一环,处处都有交待,使别人能够看明白.
2.每个QC小组的课题不同,解决的问题类型不同,活动过程的重点不同,成果报告所展示的重点也应不同,各个步骤描述详略得当,能够反映出本课题的特点.把在活动中所下功夫的实际情况表现出来.不要死板硬套”四个阶段十个步骤”
总结成果报告注意的问题
3.为了提高交流发布效果,成果报告应以图、表、数据为主,尽量作到标题化、图表化、数据化,成果材料清晰、醒目。成果报告文字多、图表少,其交流发布效果较差.
4.尽量不要用专业技术性强的名词术语.或行内的白话.若必须用,应做略作解释.
5.成果报告内容前面,可简要介绍QC小组的组成情况.必要时,对小组活动有关的企业情况、或生产过程(流程)做一简单介绍。用以说明你的课题是哪一部分发生的问题。
成果发表的作用
1.交流经验,相互启发,共同提高;
2.推广优秀成果应用;
3.鼓舞员工的士气;
4.吸引更多员工参加,促进QC活动广泛开展;
5.提高小组成员科学总结问题的能力.
公司QC
   QC小组管理组织机构
   QC小组管理组织机构
QC小组活动管理流程
             为了使企业的QC小组活动持续、健康地发展,企业对QC小组活动的组建、注册登记、活动、管理、培训、成果发表、评选和奖励等项工作制定了远东公司企管部-L-(2012)023(1版)《QC小组活动管理流程》(前页已展示)。
QC小组活动情况
检查指导       通过对QC小组活动的进程进行检查督促,并给予具体性的指导。针对每一阶段各小组存在的问题点或通病,提出纠正措施,促使小组活动顺利完成。
效果评价和推广
 效果评价和推广
胡丽萍QC——
               超长纸箱印刷工艺改善
陆瑞娟QC——
               降低32S棉条含杂率
 

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