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宝洁公司简介PPT

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  • 素材类别:公司简介PPT
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  • 素材格式:.ppt
  • 关键提要:公司简介
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这是一个宝洁公司简介PPT,主要介绍了宝洁的人力资源管理模式、高度重视人才培养、公司对职员的多方培训等内容。

PPT预览

宝洁公司简介PPT 宝洁公司简介PPT

PPT内容

宝洁公司简介
Procter & Gamble Company
诞生于1837年的宝洁,其全称是普罗克特与甘布尔公司(Procter & Gamble Company),简称为P&G,由公司的两位创始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母组成。
    起初它只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一,在此后长达160多年的光阴中,这家风格保守、但又不断创新的公司成为世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商,成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。
已成为世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商的美国宝洁公司,其全球雇员超过100000人,2001-2002财政年度,公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第93位,全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
    宝洁公司,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
目前,宝洁在中国的品牌主要有 :
飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、吉列、锋速3、博朗、金霸王……
宝洁为什么这么红?
是什么力量,能够使一家公司如此长寿不衰?
         宝洁的人力资源管理模式
    人才是一个企业成功的基础,最优秀的人才加上最好的培训发展空间,这就是宝洁成功的基础。“注重人才,以人为本”,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
    宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切。”
招聘
                招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量,可以说,招聘是整个人力资源工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训等会事倍功半,而且会影响到公司各项决策的执行情况。因此,宝洁一向是非常看重招聘环节的。
    宝洁的招聘考试大概有解难测试、英语测试、面试三个环节。其中比较有特色的是解难测试这部分,宝洁人力资源部门把历年来成功宝洁人的特征进行了分析和归纳,研究出了一些可以量化测评的工具应用在招聘中,目的只有一个——用最科学的手段准确地找出应聘者中的优秀分子。
    英语是宝洁公司的工作语言,宝洁招聘时,会要求应聘者取得大学英语六级考试(CET-6)的合格证书
    宝洁很少采用试用期这种方法,尽管国家法律规定,企业可以对员工有一个试用期。一些公司会利用试用期招大大超出用人指标的试用者,然后让他们互相竞争甚至“自相残杀”,这些在宝洁是不会发生的。宝洁认为与员工的雇用合同就像一纸婚书,宝洁希望是像婚姻的关系而不是随时可以互相不负责任地走掉,这样更有利于培养职员对公司的感情,增强凝聚力。
 宝洁公司:“我们寻找人才”
  我们寻找那些能对公司做出贡献,能开创一个新局面的人才。为我们工作的人具有不同的文化背景及学历,但他们都具有一些共同点。
宝洁:人才的七个标准
   强烈的进取心——克服困难,完成工作。宝洁人都具有极强的主动性,坚韧不拔,独立自主地以极大的热情做好自己的工作。
    卓越的领导才能——领导及激励别人。宝洁人与同事有良好的工作关系,并努力帮助部属发挥他们的潜力。
    较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。在对别人具有影响力的同时,宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈。
较强的分析能力——全面思考工作中的问题,并得出合理的结论。因为宝洁人具有较高的才智,他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应。
  创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径。我们经常会面临前所未有的变化,只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统的观念提出挑战,才能驾驭它。
  优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳成果。宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。
  正直的人格——按照宝洁的“公司信条”来工作。我们在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。
高度重视人才培养
    作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。    
    所有的培训项目,都会针对性每一个员工个人的长处和待改善的地方,配合业务的需求来设计;也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导,宝洁员工得以迅成长。
内部培养、内部提拔,尽量不用“空降兵”
   160多年来,宝洁公司成功的其中一个秘诀是从内部提升,也就是说所有的高级员工都是从内部提升的,宝洁不会从外面招入一个人作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献,同时员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司,而是坚持内部培养、内部提拔的传统。这是基于以下原因:
首先,宝洁相信自己招聘的质量,相信公司内部是有大量人才的;
其次,宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间,而不要一有职位空缺,就由“空降兵”占领了,这样员工可能对公司就没有归属感。
宝洁的培训特色:全员、全程、全方位和针对性
  全员
  全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
  全程
  全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求,当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助成功和发展。
  全方位
  全方位是指宝洁培训的项目是多方面的,也就是说,公司不仅有素质培训、管理技能培训,还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
 
 针对性
  针对性是指所有的培训项目,都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方,配合业务的需求来设计,也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
  公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥。
公司对职员的多方培训
    
管理技能和商业知识培训
   公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧,领导技能培训等,它们结合员工个人发展的需要,帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。
   同时,公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学,以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”,通过公司高层经理讲授课程,确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。    
   宝洁公司于1992年成立了宝洁学院,其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其它年轻的员工,学院的教授来自公司的高级管理层,每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。
  海外培训及委任
  公司根据工作需要,通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作,使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验,从而得到更全面的发展。
语言培训
  英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段,根据员工的实际情况及工作的需要,聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。
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 专业技术的在职培训
  从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
   公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工进行总结回顾,这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。
宝洁的员工
员工在精挑细选后进入
     宝洁公司每年都要在各重点大学举办大规模的招聘会,通过严格有序的招聘,吸引大批富有才干的年轻人。应聘者的竞争,使宝洁能在众人中大浪淘金。宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有潜能的人。比如领导能力,不一定要担任过领导职务,关键是看他是否具有领导素质,能否能鼓动和带领大家完成工作任务。
员工在想像中长跑
      宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。要实现内部提升制,必须具备如下条件:一是公司员工必须有发展的潜能;二是认同公司的价值观;三是职业设计相当明确;四是必须建立完善的培训体系;五是提升制度必须透明化。作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图,无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才。内部提升的制度在宝洁得到了严格的执行,包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。
员工在学习中成长
     宝洁公司的培训体系在业内以一流著称。无论在美国总部还是在中国,都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥。
员工在激励中提升
     宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。宝洁把薪酬福利的决定权交给了市场。每年,宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查,使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两大部分:
一是工资,实行年薪制;
二是全方位的福利。员工能够同时受到中资和外资企业的福利。
     当一个人在物质上基本满足以后,来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司,上级会经常过问下属的意见,及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候,上级经理会及时致谢,通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。
就中国市场看宝洁公司的营销策略
    宝洁是全球500强企业,在中国日化行业占据了半壁江山,其营销和品牌战略都被写入了各种教科书,究其成功之处,主要表现在如下方面:
多品种战略   从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂,到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片,到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药,横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金,以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
多品牌战略单一品牌延伸策略
多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。
   宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。在中国市场上,香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”,卫生贴用的是“护舒宝”,洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多,恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化战略
                宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠。
   不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要,有些人认为使织物柔软最重要,还有人希望洗涤和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。由于边际收入递减,要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难,但如重新另立品牌,获得一定的市场占有率相对容易,这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强
   “海飞丝”的广告策略是全明星阵容,为的是吸引追星族,
   “沙宣”选用很酷的不知名的金发美女,强调有型、个性,要的就是追求时尚另类青少年。
   “飘柔”是顺滑,“海飞丝”是去屑,“潘婷”是营养,“沙宣”是专业美发,“伊卡露”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王,花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌,主要定位于染发,此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。
内部竞争法
      宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间,最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌,在相同的产品类型中,也大打品牌战。
     在同一种产品中采取多品牌(即在同一种产品中设立两个或多个相互竞争的品牌)的策略,这虽然会使原有品牌的销量略减,但几个品牌加起来的总销量却比原来一个品牌时更多。
这主要是由于:
第一,零售市场的商品陈列位置有限,多一个品牌就可多占一个陈列货位;
第二,有许多消费者属于品牌转换者,具有求新好奇的心理,喜欢试用新产品,而要抓住这类消费者的最好办法就是多推出几个品牌;
第三,这种做法可以把竞争机制引进企业内部,使负责各个品牌的部门之间相互竞争,提高产品质量与生产效率;
第四,可以使企业因拥有较多的品牌而去占有较多的不同细分市场,即使各品牌之间的差别不大,也能各自吸引一群消费者。
一、培育和引导消费
   产品不仅要满足需求,更要引导和培育需求
二、科学命名与品牌形象
     宝洁公司对品牌的命名,非常讲究,他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名,能大大地减小产品被消费者认知的阻力,能激发顾客美好的联想,增进顾客对产品的亲和力和信赖感,并可大大节省产品推广的费用。
三、知识营销
   知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量,帮助广大消费者增加商品知识,提高消费者素质,从而达到销售商品,开拓市场的目的,并且使品牌具有了鲜明的个性,增强了品牌的核心价值。
四、利益诉求与情感诉求
   利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念;情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。通过利益诉求与情感诉求的有机结合,大大地提高了品牌的文化内涵。
五、品牌经理
   宝洁公司在全球率先推出品牌经理制,即“一个人负责一个品牌”,品牌经理对于自己所负责的品牌,必须比公司里任何人都要了解,通过实行一品多牌、类别经营的经营策略,宝洁在自身产品内部形成竞争,使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。
六、企业公民
   宝洁一直在中国扮演一个合格企业公民的角色,宝洁在不断努力提高企业经济效益的同时履行相应的社会责任,向各项公益事业捐款,用于教育、卫生及救灾等各个方面,关注利益相关者的满意度,进而获得更高的美誉度和知名度,在消费者的心目中塑造一个好的形象。
   总之,作为日化用品的著名企业,宝洁通过创新本土化营销策略,塑造卓越的形象和引导培育市场需求,获得了快速的发展,随着外部环境竞争的日趋激烈,宝洁正在与时与市俱进,赢取更大的市场与发展空间。
中国的洗发水市场
    现在中国洗发水市场的结构是一个典型的金字塔型品牌格局,位于金字塔塔尖的是宝洁公司旗下品牌和联合利华旗下品牌,位于金字塔中间的是花王旗下品牌、棕榄、奥妮和舒蕾、采乐等,位于底端的则包括拉芳、亮庄、蒂花之秀、好迪……     随着国内日化企业的崛起,稳固的金字塔格局有了松动的迹象。
两强斗法   宝洁和联合利华是中国日化行业的两大巨头,具有成熟的品牌运作模式和强大的资金实力,牢牢占据着中国洗发水中高档市场。
1、联合利华:   联合利华旗下拥有夏士莲、力士等多个洗发水品牌。其中力士洗发水在华东市场表现强劲,根据2001年零点调查公司“中国城市居民洗发水消费行为和消费心理”研究报告指出:力士洗发水在上海地区表现直逼宝洁,上海市民经常使用“力士”的人群比例仅次于“飘柔”,同“沙宣”平起平坐。
2、宝洁   宝洁公司旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌,在洗发水市场中占据绝对优势地位。其旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市场。 宝洁公司作为洗发水行业绝对领导品牌,凭借先入之利,加上其强大的品牌运作能力以及资金实力,始终保持着洗发水市场上大哥地位。
国内枭雄
           从早期的奥妮到近期的舒蕾,国内企业从没有放弃过在洗发水行业的努力,特别是近年来,国内日化企业一直动作频频,不断推出洗发水新品牌,希望能在巨大的洗发水市场中占有一席之地。   在众多的国内洗发水品牌中,如果按推出时间、知名度和影响力来说,可以分为两种:老人和新人。
      老人当然是老脸孔,只是以前可能韬光隐晦,或者在积累实力没有推向全国,不过经过一段时间的大浪淘沙,终于凭借独特的市场策略和鲜明的市场定位在一片竞争中冲出重围,从区域品牌走向全国品牌,甚至有资格向飘柔、海飞丝这些洋品牌叫板。这些品牌包括奥妮、舒蕾等。     新人往往后生可畏,刚出来就有一股初生牛犊不怕虎的气势,至于后果如何,那可能又另当别论。这些新人包括采乐、拉芳、亮庄、蒂花之秀、好迪等。
老人境遇
奥妮   奥妮旗下拥有奥妮首乌、百年润发、奥妮皂角、快美等洗发水品牌,其崛起在1995年,其主推的“植物护发”植物一派概念一度与宝洁公司所主推的“去屑”、“营养头发”、“滋润头发”等概念分庭抗礼。 舒蕾   舒蕾是丝宝集团洗发水市场的重要旗舰品牌,其迅速崛起在于其有效的市场策略——终端取胜,抓住了宝洁、联合利华等知名品牌的最大弱点,重视消费者利益,忽视经销商、批发商、中小终端利益,舒蕾以较高的利润空间和强大的终端陈列支持,最终塑造起了自己在二三级市场的强势地位。丝宝以中档价位和良好的品质加上庞大的营销网络体系和强大的终端促销截留飘柔、海飞丝、潘婷、夏士莲等知名品牌的消费者,在二三级市场取得了良好的效果。
新人状况
采乐     采乐是西安杨森2000年新推出的洗发水品牌,但在市场中定位是“去屑特效药”而不是“去屑洗发水”。刚推出时就以鲜明市场定位和整合传播的市场推广震惊洗发水营销界。     采乐鲜明的市场定位有效地免除了激烈竞争。鲜明的市场定位一开始就赢得了一部分重度头屑患者的欢迎,而且实惠的价格(20元/400ML)也为其争取了不少消费者。在前期推广中采乐主要是理性诉求为主,后期则起用天王巨星黎明作为形象代言人,整合电视、网络等多种媒体传播。
拉芳、亮庄、蒂花之秀等   这些品牌都是新近崛起的新秀,从2001年4月开始,央视黄金时段的广告里出现陈德荣的我爱拉芳,同期亮相的还有田震的“蒂花之秀,青春好朋友”,加上亮庄、飘影、柏丽丝等。     这些品牌的市场定位主要定在中档上,价格都在20元以下,在局部区域有相对资源优势,销售方式更加灵活,可有更高的折扣。目前商场的POP广告大多数是这些新品牌占据醒目位置。
面对如此激烈的市场竞争,宝洁如何应对?
市场领先者宝洁的竞争策略
1、强化品牌资产
   品牌始终是宝洁最可宝贵的财富,面对品牌挑战,宝洁公司频繁升级配方,使品牌与企业更加紧密的结合,强化消费者对品牌品质的认同;
   为使品牌始终保持活力,增强消费者的新奇感受,宝洁对品牌进行了系列包装改造,选用新的形象代言人,促使形象与时代同步。
2、市场立体细分
   宝洁除在原有功能细分市场的基础上,通过产品线延伸与品牌扩展,品牌个性塑造等举动,密织市场细分,形成品种、品牌、个性、价格的四重立体细分格局。
   此举旨在促使消费者品牌、品种转换均在宝洁企业品牌间进行,巩固并提高既有的市场占有率。
3、改革分销体系
   宝洁1999年7月推出 “ 宝洁分销商2005计划 ”
   按照“宝洁分销商2005计划”,将削减一些处于边缘的小分销商,只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。
这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”,同时推进分销商转型。
   分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价”为导向的传统商人角色,向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。
宝洁的分销商在改革之后将扮演三个重要角色:一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商,二是现代化的分销储运中心,是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商,三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。
   宝洁公司通过此计划改革现有分销体系,使之更具规模,更有效率,以适应渠道变化,使自己的分销商网络结构得到优化,建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络,以此来提升公司竞争力。
   此外在优化分销商网络同时,投资1个亿使分销商管理和覆盖更为现代化,为分销商提供更为全方位,专业化的指导,成立专门针对零售终端机构的销售队伍,力图实现与零售终端更为直接与全面的合作。
4、通过合并竞争对手来增加市场占有额
   为了应对激烈的市场竞争,宝洁以570亿美元收购吉列,正是看中了两家公司在健康及个人护理业务上的互补性。
   在接受《财富》杂志访问时,雷富礼说:“我们可以顺势增加3—5个吉列的品牌,而无需增派任何销售人员。”将吉列旗下五大品牌——吉列、欧乐b、博朗、金霸王、锋速3收入囊中,不仅使宝洁自信满满地进军男士护理领域,而且带来每年数十亿美元的收入。
   更多吉列品牌的加入,使宝洁旗下品牌增加到21个,极大增加了宝洁与顾客间亲密接触的次数。合并后的宝洁公司,有2/3的业务拥有全球市场占有率第一的地位,成为世界上最大的日用品公司。
采取价格攻势应对竞争
价格优势无疑会占到影响消费者购买决策主导地位。 
   随着加入竞争的洗发水品牌日益增多,宝洁公司所面临的竞争也日益激烈,其市场份额有逐渐下降的趋势。 作为洗发水行业的领导者,宝洁一直竭力维持其现有的的营销方式,但是面对竞争者的激烈争夺,宝洁公司也操起了价格大旗,以此来留住原有的消费者,并且压制竞争对手的攻势。
   面对残酷的竞争局势,宝洁中国区总裁罗宏菲明确表态,“我承认,宝洁近期所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。”
   罗宏斐直言不讳的说:“价格是宝洁策略转换的起点”。
宝洁——一棵备受瞩目的常青树!!!
 

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