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美的的物流规划书PPT

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美的的物流规划书PPT

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这是一个关于美的的物流规划书PPT,主要介绍了物流改进方案比较、具体方案设计、支持方案的IT运作、附录、物流现状、物流改进可带来的企业效益等内容。

美的物流整合方案建议
普华永道咨询(上海)有限公司
二00二年十二月
综述
美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。顺沿此方向的物流改进可以在两个层面进行,即在事业部层面供应链的全面整合改进,或是在集团层面的物流整合。在事业部层面的全面整合要首先以完善的物流运作为前提,长远来讲可带来产供销一体化等多项益处,但各事业部在物流上的重复投资很大,供应链全面整合的复杂性及对技能经验的要求也很高.在集团层面的整合通过成立物流中心,可以专注于目前急需改进的物流环节,充分发挥规模优势,统一物流管理标准,利用专业的第三方物流公司,直接在短期内降低物流成本,提高客户服务水平。综合比较来说,我们认为在集团的物流整合是现时的当务之急。
在集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定:
远期:物流目标是高效高质,专业化的最佳服务.集团的物流中心将大多数操作性事务委托给专业成熟的第三方物流公司,只保留知道监督和管理作用,同时建立先进的物流规划和物流系统.
中期:物流目标是仓储运输和IT支持平台的全面整合.物流中心在集成的IT系统支持下,整合各事业部的发货运输计划,集中招标管理第三方物流公司,并培养储备专业物流人才.
近期:物流目标是整合的平稳过渡,以全力保障并提高对事业部的物流服务为最重要前提.新成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程进行日常工作,开始着手全国仓库网络的设计和整合,并总结制订物流规范.
物流改进方案的实施,需要IT技术系统的有力支持.如各事业部建立分销资源规划系统(DRP),进行更好的库存管理,并向物流中心提供准确高效的发货计划;物流中心系统整合各事业部发货计划,并自动产生运输计划;第三方物流公司的仓库管理系统产生符合要求的信息报表,运输系统提供跟踪信息,供物流中心统一管理监控.
目录
物流改进方案比较
具体方案设计
支持方案的IT运作
附录
物流现状
物流改进可带来的企业效益
物流改进方案比较
通过对美的物流现状的考察,我们认为美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化
标准化
专业化
信息化
统一的运输管理标准
统一的仓库管理标准
统一的仓储网络设计标准
统一的库存管理标准
统一的服务供应商选择标准
使用专业运输公司
使用专业仓储公司
物流部门员工的知识专业化
充分发挥Oracle系统中物流管理模块功能
仓库管理需要有专业的仓储计算机系统
系统提供运输排期,拼车,跟踪等信息
各类信息做到良好的整合和接口
美的的物流运作达到标准化专业化信息化的方向可以在两个层面进行改进
在事业部整个供应链的全面整合比单个环节的改进更有效,但需要以各部门的完善运作、跨部门的紧密合作为前提条件
新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功能运作正常,管理水平较高,各部门单独提高、改善的空间小
以上的完整供应链由一个实体(公司或事业部等)管理,可以行使权力并承担责任
新产品开发流程拓展考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要
采购模式考虑到产品开发及生产的需求,并进行定期评估
订单信息自动更新,可作为计划预测的依据
生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成
对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点
销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性
高效运作的事业部
更低的成本
更好的客户服务
紧密合作、高度协调的实体
成功实施的事业部层面的供应链全面整合会给管理带来一个质的飞跃,但重复投入很大
      优点
整个供应链的全面整合是管理概念的操作的一个飞跃
进一步完善已成功运行的事业部体制,支持事业部的活力和积极性
供应链由上至下的整合形成产、供、销一体化,将会对美的现在薄弱的计划预测环节有最大的帮助
     缺点
供应链整合要在三个事业部分别重复进行,设计、培训、实施、投资等较大
事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的机会,基础较薄弱
整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作,现在的情况还不够成熟
在集团层面的整合专注于物流方面的改进,以规模优势取得低成本,高效率的客户服务水平
物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的
仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行,并且有助于直接提高客户服务质量
统一各事业部在本部和外部的仓储管理
集中安排各事业部的运输
对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标
以规模优势赢得更低的物流成本
合理的仓储安排进一步提高客户服务水平
统一规范的物流管理和评估标准
在物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力
脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓
集团层面的物流整合需要事业部观念上的支持和工作上的合作
      优点
专注于物流问题的解决,而不是过早跳跃到整个供应链的整合上
合理发挥规模优势
显著加强物流职能。除日常仓储运输外,专职人员关注物流发展趋势,不断提高运作水平,完善信息系统支持,并开发提供物流培训
     缺点
事业部有可能误解为权力被削弱,在感情和观念上需要时间接受这种整合方法,并积极配合
整个供应链的全面整合如产供销一体化在事业部内仍可以独立有效地进行,对事业部与物流中心的衔接合作要求较高
结合比较两个整合方法,集团层面物流整合应该是现状下的当务之急
具体方案设计
物流运作是直接影响销售的命脉,制定面向最终物流目标分步走的物流方案较为合理
集团层面的物流整合要设立循序渐进的战略目标,方案设计将围绕战略目标展开
物流中心着重于仓库运输的日常工作,发展方向则是完全下放具体物流操作
调整整合仓库网络
对仓库日常运作监督知道
制定仓库管理标准并定期评估
办理与仓库有关的结算
整合各事业部的发货计划,组织发货
处理日常运输单据
进行运输跟踪
办理运输结算手续
第三方物流公司的招标、管理、评估
物流运作管理规范及流程修订
信息技术系统支持
将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的物流公司,物流中心只负责日常的协调监督
物流规范及流程改进
物流趋势分析
物流管理信息化、网络化
电子商务等的策划与实施
新成立的物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础,并分别运作以保证与现在工作的的连续性
说明
仓库管理进行全面的整合,包括统一租赁、管理、监控等。
在不具备整合的IT系统支持下,各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时不整合。
物流中心的组织定位是行政上隶属集团,业务上服务于事业部
说明
三个事业部的销售计划科仍保留销售计划、库存调配和发货计划的人员和只能,并各自定制发货计划
各事业部的储运人员调到物流中心运输科,逐步发展为合理整合三个事业部的发货计划,并安排物流公司进行运输
各事业部的仓库管理人员调到物流中心仓库管理科,进行仓库整合管理工作
在行政关系上,物流中心向集团主管董事汇报
随着物流中心的发展成熟,物流中心可以帮助各事业部销售计划科实施DRP功能,从根本上提高库存管理、配货计划、发货计划的功能
具体操作上,发货流程维持不变,但运输计划的整合和产品库的整合将提高效率,降低成本,满足客户要求
说明
第三方物流公司或自提客户到整合的仓库提货而不用去多个仓库,显著提高效率及客户服务水平
物流中心的运输管理科通过逐渐整合三个事业部的发货要求合理安排,降低成本
专业仓储运输管理提高产品安全性
发货流程对于事业部来说没有变化,也没有增加中间环节
运费结算直接由物流中心与财务部完成,简化了原有的结算手续
说明
所有的运输仓储协议都由物流中心签定,但每年仓储运输商的选择由事业部参与决定
由于物流中心与财务部都在集团层面上,结算手续将会简化
仓储费用由集团定期按照实际发生的费用向各事业部划收
整车运费按照实际发生费用划收,拼车运费将根据另行制定的合理标准定期划收
第三方物流公司的招标由物流中心和事业部共同完成,并按照公开、公平、高效的原则执行
说明
物流公司招标每年定期举行一次
招标小组由物流中心和三个事业部的代表组成,共同起草竞标要求,同时接受应标书,并按另行制定的严格评估标准进行审评
物流中心与中标的第三方物流公司签定合作协议
物流中心的评估由三个事业部提供,评估结果应与物流中心人员的薪酬直接挂钩
关键绩效指标
仓储成本占销售额的比例
库存周转期
仓库使用率A
仓库使用率B
固定资产使用率
过期或坏损货物比例
缺货率
库存水平
单位时间货盘处理数目
单位货盘体积
产品调剂时间
每公里运输成本
坏损货物的比例
定义
包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例
总销售额除以平均库存额
仓库内货物占用面积除以仓库总面积
单位仓库使用面积上储存货物的体积
仓库内主要固定资产的使用率
仓库中每年发生过期或坏损货物占整体仓储货物的比例
仓库中每年发生缺货的产品品类的比例
库存货物价值除以销售费用
仓库总单位时间内可以处理的叉车货盘数目
仓库内运送货物时单位叉车货盘的体积
发出调剂请求到调剂完成所需的时间
运输总成本除以总公里数
被客户拒绝接受的坏损货物占总货物的比例
支持方案的IT运作
物流中心进行准确高效的运作,需要IT技术在分销资源规划(DRP),仓库管理,发货规划,运输规划直到未来电子商务的一系列系统管理和控制中进行支持
中期策略,应建立包括各事业部的产品DRP系统,第三方仓储管理系统,物流中心发货计划整合和运输计划系统,并进行调试和制定相应规章制度,从而为物流中心中期目标提供技术支持
最终策略,应利用先进的电子商务理念和技术,在系统安全得到保障的前提下,与外界进行信息交换,从而管理和控制外包专业运输公司
整套系统应具有强大的查询和报表功能,并能基于Oracle数据库,利用oracle开发工具进行多种外挂系统的数据交换
各事业部均应该建立分销资源规划系统,以此为依据向物流中心提供准确高效的发货需求
物流中心应通过第三方仓储管理信息系统,对库存进行实时查询,并监控所有相关活动,以建立物流运作的坚实基础
仓储管理系统软件功能要求
接受产品,优化仓储结构,跟踪入库产品
提供相关数据和报表以备物流中心查询
协助实施美的仓库管理政策和管理行为
与美的公司信息管理系统进行财务结算
系统软件技术要求
最大限度利用现有信息系统
可与各事业部及分公司的不同信息系统进行系统集成或数据交换
支持内部用户及分公司的在线查询和信息更新
具有系统安全控制能力,对不同级别用户提供不同权限,如操作、审批或查询
物流中心的发货规划整合系统是对各事业部发货计划的集成,并基于此进行调配
系统软件功能要求
自动在线接收各事业部发货计划信息
对各事业部的发货需求进行整合
查询库存更新情况,包括主仓库和区域仓库
向运输计划系统自动提供运输需求
系统软件技术要求
基于现有数据库进行开发
可与各事业部及分公司的不同信息系统进行系统集成或数据交换
支持用户在线查询
可进行报表客户化
物流中心的运输规划系统应按照发货计划,优化自身运输能力,并为未来的第三方运输公司的引入预留接口
系统软件功能要求
动态更新自身运输能力
自动在线接收运输需求信息
自动生成运输计划
对运输进行跟踪,在货物到达目的地后进行确认
查询库存更新情况,包括主仓库和分销仓库
系统软件技术要求
基于现有数据库进行开发,可生成标准化的电子数据接口
可与各地分销公司系统进行数据交换
支持用户在线查询
可进行报表客户化
IT技术的发展,可以为物流控制不断改进,走专业化的道路提供保证
第三方运输系统软件功能建议
查询美的仓储状况
向美的动态提供可供调拨的运输能力
在线接收美的运输计划并确认
对运输进行跟踪,在货物到达目的地后进行确认
与美的信息系统进行财务交易
系统软件技术要求
可利用Oracle数据库开发工具或电子数据接口,与美的应用系统进行数据交换
物流中心系统
分销中心系统
允许美的进行远程在线查询
具有信息安全措施
附录
美的物流现状
考察分析美的物流管理的现状主要从以下四个方面系统地展开
物流组织结构与职能划分
现状
普遍业务热情高,有团队精神
管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐
机构功能不同事业部存在差别,主要围绕业务需要变化以保证灵活性
各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品的销售计划,库存调配与运输计划管理为主
所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管理,本部厂内仓由美的管理
美的产品运输工作由第三方运输车队外包完成,不承担计划的职责
外包仓库管理人员水平参差不齐,难以处理复杂的仓库管理职能
事业部销售计划科学管理人员具有一定的仓储运输能力,但缺乏复杂的仓储计划管理能力,同时由于兼顾销售计划的协调,难以有充分的精力集中于仓储运输控制
区域仓库管理人员由集团管理人员选派,能相对提高仓库的管理水平,同时工作地点集中于仓库所在地直接监控,加强库存与服务水平
针对外包运输车队的管理二者差别不大
工作流程
各部分职责与现状
产品成品的总调剂仓库
事业部产品的中转仓库,以保证满足灵活的市场需求变化,现时库存的中坚
为各事业部及各邻近分公司提供货物中转存放及产品品种调剂的功能,也是季节性销售的储备
为二级及最终零售客户的需要而设的成品仓库
内部根据分公司/区域仓库的要求进行成品库存调节
根据客户的要求进行产品调配,发货
产品暂时没有统一的集中成品仓库,不同事业部依赖不同的方法进行成品库存,有的以工厂库房为基地,有的外租仓库分散,造成提货时间长,司机普遍反应不满意,严重影响客户服务水平
所有事业部分公司仓库为外租仓库,管理方式为外包方式,具体管理由外部仓库负责,管理水平低,产品安全性不够。同一客户需向不同事业部的仓库提货,很不方便
由集团管理,郑州区域仓库已运行近一年,现已推广至其他三个地区,仓库由大专以上企业内部人员进行全面管理,效果很好
由于资金结算方式,客户倾向于保持最低的成本库存,需要时才向公司订货,集中于旺季之前
缺乏明确的需求与配送计划系统,依靠经验值决定二者之间的库存调节、运输工作全部外包。无效的产品调拨时有发生,造成物流成本高,市场反应速度慢
由于行业惯例,常以客户自行提货为主,只有整车形式才由本部送货上门
主要业务流程现状
事业部仓库大部分利用外包第三方服务,服务水平参差不齐
由于第三方服务的不规范,公司货物的安全性存在隐患
各事业部对仓库管理部门职责划分不一
以高库存水平换取提货时间相对灵活,但没有明确的库存政策,易造成库存水平的无序性
由于库存控制存在问题,99年10月初,部分事业部库存约为集团销售收入的13%,有些更为30%,造成库存资金压力变大。新产品推出速度又快,容易造成老产品的长期积压
事业部现时都将运输管理全都外包,通过竞标形式的降低成本,比较规范
运输承运商众多,难以一一管理
承运保险制度各事业部各有做法,有的运输公司甚至不买保险以至公司受到损失
基本业务流程的分析集中反映出流程的多样与不规范性
传统的运输公司缺乏应有的IT支持,事业部只能靠传统方式跟踪运输过程,与实际需要相差甚远
物流系统基础设施
仓储设施
    空调事业部 家电一部 家电二部
仓库分布 27省市  24省市  19省市
仓库数量  40   20+  20+
 
重复程度 
      12   10    5
        现状
仓储网络由各事业部独立决定,网络的设置缺乏全国、全集团的统一考虑,选点过程较少考虑其他省份需要,时常造成某省库房空闲,邻近省份严重不足,而且仓库之间调剂余额也难以实现,达不到整体规模效应,成本无法充分降低和提高服务水平
鉴于上述原因,集团已开始了全部仓库的统一租赁过程,有效控制了成本
经销商反馈由于仓库地点分散,提货来回奔波,单次提货成本增加,意见大
各事业部对仓库与运输公司的设备、规模以及技术基础的要求都没有明确的规定,部分利用专业商业储运中心,部分利用一般小仓库
分公司对仓库租赁面积决定作用由于缺乏标准化的管理方法,对原有仓库的利用是否合理、是否足够没有较科学的判断方法,造成成本上升
各事业部现阶段都利用竞标方式决定中标运输承运商
仓库与分公司所在地大部分不处于一处,在信息系统未能有效支持的情况下,分公司财务及销售人员在旺季要将大量宝贵时间花在仓储、订单出货的辅助管理上,影响销售工作
各分公司仓库由分公司经理代管,个别经理有本位主义,当周边省份需要紧急供货时,有不救急现象
信息系统支持
       现状
部分事业部正实施Oracle ERP,但只实现到分公司
分公司与分公司仓库所在地大部分分离,仓库大部分没有与企业信息系统集成,分公司与总部难以准确了解库存情况,造成充分满足订单及库存调配的难度,导致缺货情况与部分品种调配失当的情况时有发生
分公司库存管理仍停留于库存清单水平,反应速度大受影响,导致库存控制不及时
在所有事业部仓库实现信息连接十分困难,主要由于
仓库众多
大小不一
部分严重缺乏技术条件如电信服务
外包仓库管理水平低
现阶段信息系统并不能全面支持物流下游的管理,集中困难在于仓库布局的缺乏计划性及足够的技术基础设施储备,仓库的外包及相对管理水平的差异也是无法充分利用企业现有信息系统的原因
附录
物流改进可带来的企业效益
对重组后的物流能力带来的企业效益的估计来自以下几个方面:
估计可确认效益
估计可能产生效益
估计定性效益
消费者、客户的需求可以快速反馈到整个供应链中心,提高企业对其的反应速度
配送网络合理化令服务水平及销量上升
专业化配送管理可相对减少企业产品安全性的隐忧
与需求计划密切集成的物流计划体系可去除以往高库存保订单的手段,提高对市场需求的快速反应,提高销量,减少不必要的流动资金
通过规范化的整合可缩短客户提货的时间,降低每次提货成本,提高客户满意程度,提高仓库利用率,降低仓储成本,做到市场快速反应要求
整合的区域仓库网络可适当舒缓旺季时供应链压力,减少紧急调货,调剂的时间拖延与成本上升
理想效益
各事业部针对各产品种类,划分统一的客户服务政策可提高对客户的服务水平,提高企业整体形象,间接提高销量
建立明确的库存管理政策可提高客户服务水平,降低直接人力成本及紧急调货的额外费用
与企业集团信息系统的整合也可使集团和事业部销售人员得到重要的产品库存实时信息,支持销售
事业部对一线仓库库存情况的了解可辅助对销售分公司的上报计划进行评估,提高预测准确性
 

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